Como conduzir uma entrevista interna
 

As organizações desperdiçam a maior parte dos seus recursos de contratação a procurar e a seleccionar candidatos externos. Mas quando precisar de preencher uma vaga, a coisa mais rentável e prática que pode fazer é contratar alguém interno. Na verdade, a maioria das contratações nas empresas é feita internamente. Mesmo assim, a entrevista interna é vista muitas vezes como algo a verificar numa lista de tarefas de contratação, em vez de uma fonte de informação real. Se já conhece a pessoa, o que mais há para saber, correcto? Errado! Quando bem conduzidas, as entrevistas internas podem proporcionar uma percepção nova e valiosa sobre um candidato conhecido.

O que dizem os especialistas

Independentemente de ter trabalhado de perto com um candidato ou de apenas saber quem é, não despache o processo da entrevista interna. "Só porque conhece bem alguém não significa que sabe se essa pessoa será capaz de desempenhar bem o novo cargo", afirma Susan Cantrell, investigadora sénior do Institute for High Performance da Accenture e co-autora do "Workforce of One: Revolutionizing Talent Management through Customization". Assumir que conhece todas as competências, capacidades e potencial do candidato é perigoso. "A maioria dos gestores de contratação descobrem poucas informações adicionais sobre um candidato durante a entrevista; não chegam ao nível adequado de detalhe para fazer as perguntas importantes, e confiam demasiado em juízos subjectivos e sem base em critérios", afirma Cantrell.

Em vez disso, seja disciplinado em relação à forma como conduz a entrevista. "Não faz sentido fazer perguntas que lhe dêem informações que já sabe, portanto, o foco deve colocar-se na nova informação", afirma Peter Cappelli, professor catedrático de Gestão da George W. Taylor, director do Centro de Recursos Humanos da Wharton School da Universidade da Pensilvânia e autor do livro "Talent on Demand: Managing Talent in the Age of Uncertainty".

Para conduzir entrevistas internas que valham a pena o tempo que vai despender e lhe proporcionem uma visão nova e útil do candidato, considere os pontos seguintes.

Se não acredita no perfil do candidato, não perca tempo. Muito frequentemente as entrevistas internas são feitas por cortesia ou protocolo. As entrevistas não devem ser um desperdício de tempo para ninguém. "A experiência anterior e o desempenho do trabalho em particular é, de longe, o critério mais importante na previsão do desempenho futuro", afirma Cappelli. Se o candidato não é um verdadeiro candidato para o cargo, não o entreviste. Tenha em mente que poderá ter de continuar a lidar com os candidatos internos depois de terminar o processo de procura. É importante tratá-los com respeito, o que inclui não os enganar e ser honesto sobre a sua adequação para a função.

Mantenha a fasquia elevada. "Por razões jurídicas, de credibilidade e de imparcialidade, é importante avaliar candidatos internos e externos de forma consistente com os mesmos critérios, tanto quanto possível", afirma Cantrell. No entanto, os candidatos internos conhecem a empresa, a sua cultura e, espera-se, algo sobre a função a que se candidatam. Portanto, esses mesmos candidatos devem ser capazes de dar respostas que demonstrem esse conhecimento e são mais relevantes para a própria empresa. Por exemplo, se perguntar a um candidato externo como é que gere o conflito com um colega, provavelmente este dar-lhe-á uma resposta mais teórica. Um candidato interno deverá ser capaz de responder de uma forma que esteja em consonância com as políticas ou normas da empresa e mostrar que sabe gerir conflitos especificamente na sua organização. Claro que nem todos os candidatos internos têm um bom desempenho. Se um candidato arruinar a entrevista mas tiver boa reputação, pode considerar que deve ser outra pessoa a entrevistá-lo. "Normalmente é melhor seleccionar um candidato interno com uma entrevista média mas um registo de desempenho consistentemente acima da média do que um candidato externo com uma entrevista brilhante", diz Cantrell. Avaliar a disponibilidade para o cargo. "As perguntas mais úteis para os candidatos internos estão relacionadas com as suas motivações. Por que é que esta função lhes interessa? Será que sabem realmente no que se estão a meter? ", continua Cappelli. Em vez de fazer perguntas sobre o seu desempenho actual, sobre o qual já poderá saber muita coisa, foque-se no futuro. Faça perguntas comportamentais ou com base em competências que cheguem às motivações do candidato, tais como: "De que precisaria para chegar ao desempenho máximo nesta função?" ou "Explique quais seriam os seus planos para os primeiros 90 dias nesta função." As respostas a estas perguntas dar-lhe-ão uma ideia melhor do processo de raciocínio do candidato e da sua capacidade de partir para a acção. 

Simular a experiência de trabalho. As entrevistas podem dizer muito sobre um candidato, seja este interno ou externo. Cantrell destaca que algumas empresas estão a utilizar exercícios de simulação de trabalho para avaliar a competência para um cargo, mesmo para os funcionários administrativos. "Acredito imenso em deixar que as pessoas mostrem o que valem executando o trabalho real em vez daquilo que alegam ter nas entrevistas", explica. Estas simulações podem ser particularmente úteis na avaliação de candidatos internos quando não se tem uma boa noção de como irão desempenhar a nova função. Ao criar uma fábrica de produção conjunta, a DaimlerChrysler, a Mitsubishi Motors e a Hyundai pediram a cerca de 50 profissionais assalariados, incluindo directores de operações e engenheiros da fábrica, para participar em simulações de trabalho que incluíam conversar com os funcionários sobre mau desempenho e examinar memorandos e telefonemas para determinar as prioridades do dia.
Se não conseguir colocar o candidato no cargo por um dia, pense em pedir-lhe que faça uma amostra do produto de trabalho antes da entrevista ou uma dramatização de uma interacção com um cliente ou membro da equipa. 


Princípios a recordar

Fazer:
Perguntar os planos do candidato para o cargo; Fazer perguntas comportamentais ou baseadas em competências para compreender melhor as motivações do candidato; Simular a experiência de trabalho através de dramatizações ou exemplos de tarefas do cargo. 

Não fazer:
Entrevistar um candidato interno apenas por cortesia; Assumir que sabe tudo sobre o candidato; Fazer perguntas para as quais já sabe a resposta. 

Case Study

A McGraw-Hill orgulha-se de privilegiar promoções internas. A empresa mantém um sistema através do qual os funcionários podem criar um perfil online e serem automaticamente notificados sobre postos de trabalho que correspondam às suas experiências e interesses. Este sistema incentiva não só as promoções internas, mas também as movimentações laterais.

Contratar internamente requer uma abordagem disciplinada e pensada para as entrevistas internas. Donna Dorn, vice-presidente da área de recursos humanos que trabalha com licenciados empregados em negócios internacionais, explica: "Incentivamos os nossos directores a fazerem entrevistas de fundo com todos os candidatos internos." A colega de Donna, Maryellen Valaitis, vice-presidente da mesma área mas que lida com funcionários que têm apenas o 12.º ano, sublinha que seleccionar um candidato para um emprego é muitas vezes a decisão mais importante que um gestor poderá fazer. Por esse motivo, a equipa de RH da McGraw-Hill apoia os gestores de contratação a conduzirem entrevistas rigorosas, que incluem exploração da experiência anterior, questões comportamentais, e uma conversa sobre a visão do candidato para o cargo.

Recentemente, foi criado um novo cargo na equipa de RH da Educação. O novo cargo reporta ao vice-presidente sénior de recursos humanos no segmento de negócio de Maryellen e Donna. O cargo foi publicado apenas internamente. Dois candidatos internos responderam através do processo de publicação de empregos – Josh*, que trabalha para Maryellen, e Rebecca*, que trabalha para a Donna. O director dos RH decidiu que iria entrevistar os dois candidatos e queria que Donna e Maryellen entrevistassem o candidato uma da outra. Ao irem para as entrevistas, ambas pensaram que o seu membro da equipa era a melhor contratação. Donna tinha trabalhado em estreita colaboração com Rebecca e sabia que ela seria óptima no cargo.

Maryellen sentia o mesmo em relação ao Josh. "O desempenho profissional é mais importante do que o desempenho numa entrevista", afirma Maryellen. Uma vez que cada uma sabia quem era o outro candidato mas não o conhecia realmente, as entrevistas internas foram especialmente reveladoras. Focaram-se em perguntas comportamentais relacionadas com experiências que os candidatos pudessem ter tido em funções actuais e anteriores e como lidariam com situações potenciais na nova função.

Para Donna, "algumas luzes apagaram-se" e ficou claro que ela não conhecia Josh tão bem como pensava. Ao sairem das entrevistas, Donna e Maryellen concordaram que não iam tomar uma má decisão. Tanto Josh como Rebecca eram candidatos fortes, que poderiam ter sucesso no cargo. Conhecer os membros das suas equipas foi muito útil e tanto Donna como Maryellen sentiram que tinha sido uma lição extraordinária sobre o que uma entrevista poderia revelar sobre alguém que se sabe quem é, mas com quem nunca se trabalhou de perto.

A decisão final sobre o candidato que ficaria com o lugar ainda não foi tomada.

*Não são os nomes verdadeiros.